“心连心集团从一家传统的氮肥企业，经过五十年的发展，现已形成以肥为主业的煤化工集团，得益于我们基地化的发展模式。”心连心集团董事长刘兴旭表示，所谓基地化模式，就是以合成氨生产基地为基础，在周边布局复合肥和BB肥（惨混肥）生产线，以复合肥和BB肥的低成本、多种产品来满足市场的差异化需求。同时，以生产基地为中心，建立基地化的产品销售网络更好地支撑生产的连续运行。　　

在新乡基地，心连心集团以合成氨为核心，建设了若干条复合肥生产线，在合理半径内布局了大量的配肥站；在九江基地，设计之初就融入了基地化理念；新疆基地在现有复合肥的基础上，根据市场发展需要择机布局配肥站。　　

“今后，心连心集团将以九江基地为核心，在周边市场布局若干条复合肥生产线和配肥站，形成伞状分布格局，实现低成本和差异化的有效统一。”董事长刘兴旭说。他表示，心连心集团的基地化模式，是以尿素基地带动复合肥基地、复合肥基地带动配肥中心、配肥中心带动农化服务中心，并通过大数据中心和客服中心，建立起系统化农化服务体系，满足客户对产品多元化需求。

“针对企业产品单一、抗风险能力弱等情况，前些年公司就开始尝试一头多尾生产模式，根据市场变化即时调整产品结构及配方，以确保在市场竞争中站稳脚跟。”心连心集团总经理张庆金表示，今年上半年，在化肥产品需求不旺、化工产品价格明显下降的情况下，公司预计实现销售收入近50亿元，实现利税超过4亿元。　

过去，心连心集团上游不掌握煤炭资源，下游无法掌控市场，只能被动地接受市场价格，盈利水平随着市场的周期性波动而波动，在遇到市场变化时很难有可行的应对措施。“为了解决这一矛盾，我们以低成本的合成气为‘头’，不断延伸下游产品，使下游不再是单一的普通尿素，逐步形成了一头多尾的生产格局。”总经理张庆金说。　

从2015-2018年，心连心集团在新疆基地新增了2条年产12万吨三聚氰胺生产线；在新乡基地新增年产40万吨二甲醚和甲醇产品。两地并驾齐驱实现了让企业抗风险能力明显增强。同时，新乡基地有1条年产能80万吨的生产线具备生产车用尿素的条件，可以在普通尿素价格偏低时转而生产附加值较高的车用尿素。“这些新产品为我们应对市场变化赢得了主动权。我们可以根据市场需求和价格情况随时调节产品结构，既保障了生产的连续性，又保持了企业较高的盈利水平。”张庆金说。

“针对企业产品单一、抗风险能力弱等情况，前些年公司就开始尝试一头多尾生产模式，根据市场变化即时调整产品结构及配方，以确保在市场竞争中站稳脚跟。”心连心集团总经理张庆金表示，今年上半年，在化肥产品需求不旺、化工产品价格明显下降的情况下，公司预计实现销售收入近50亿元，实现利税超过4亿元。　

过去，心连心集团上游不掌握煤炭资源，下游无法掌控市场，只能被动地接受市场价格，盈利水平随着市场的周期性波动而波动，在遇到市场变化时很难有可行的应对措施。“为了解决这一矛盾，我们以低成本的合成气为‘头’，不断延伸下游产品，使下游不再是单一的普通尿素，逐步形成了一头多尾的生产格局。”总经理张庆金说。　

从2015-2018年，心连心集团在新疆基地新增了2条年产12万吨三聚氰胺生产线；在新乡基地新增年产40万吨二甲醚和甲醇产品。两地并驾齐驱实现了让企业抗风险能力明显增强。同时，新乡基地有1条年产能80万吨的生产线具备生产车用尿素的条件，可以在普通尿素价格偏低时转而生产附加值较高的车用尿素。“这些新产品为我们应对市场变化赢得了主动权。我们可以根据市场需求和价格情况随时调节产品结构，既保障了生产的连续性，又保持了企业较高的盈利水平。”张庆金说。

据介绍，心连心业务人员要通过高效农业服务中心来管理经销商、销售渠道和所辖范围内的心连心品牌，形成对市场的整体把控。同时，通过高效农业服务中心收集市场上所有种田大户的信息、客户的需求信息，以及市场上反馈过来的问题信息，对终端客户提供测土服务。之后，将这些信息汇总到公司的信息平台上，作为营销规划中心分析市场、产品配方改进、品牌策划宣传、制定营销方案和优化管理模式的依据，通过营销服务中心架起了终端客户和公司的沟通的桥梁，让公司在第一时间了解到用户需求。　　

“在企业转型升级中，长期以来形成的传统思维与运行模式是企业转型升级的最大阻碍。如果观念不变，模式不创新，那么企业的转型升级就会是一句空话，何谈高质量运行？”董事长刘兴旭强调，下一步，心连心集团将继续探索适应自己发展需求的集团化管理新模式，为转型升级与高质量发展提供管理保障。