江苏恒盛化肥有限公司　    王庆军

ERP是伴随着供应链管理的概念提出的。企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中，它包括企业的人、财、物及供应链中各环节的资源。从现代供应链管理的思想来看，和企业相关的供应商及客户也是ERP的成份。传统的ERP系统，侧重于整合企业内部的资源，将各业务环节贯穿起来，实现内部效率的最大化。例如，以往财务和采购部门间通过手工单据传递业务信息，到月底，财务再将单据录入系统进行结账。而使用了ERP系统，所有信息实时地在业务部门间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作，对于采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基础
　　采购是企业生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司成本控制的重点。 无论是公司管理者还是财务部门, 对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感, 这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素, 而且有着很高的人为欺诈的可能。在日趋完善的现代经营管理模式中, 公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性, 那么, 作为企业, 怎样进行采购管理才能达到预期的效果呢? 以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径。
　　有的公司成本管理松弛, 有降低成本的空间，导致公司成本松弛的原因, 很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位, 综合主要存在以下几方面问题:

 ①没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制。 ② 没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束 ③没有相应的事前控制措施, 即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续。 ④采购单价与市场行情不尽相符, 正面评价有议价不力情形, 负面评价有人为欺诈可能。 ⑤ 采购员持有大笔公司现金流转, 且未进行清结, 财务上隐藏着很大的风险。 ⑥采购员有跨月或跨数月的采购报帐(有的采购单据两三个月后才报帐), 月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等。如何彻底解决以上问题呢? 本人围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面 ，提出下面对策。
　　一、建立健全完善的信息系统、 设立采购价格信息监管岗位
　　现在，企业在选择ERP系统时，需要考虑以下几方面因素：①系统的集成性。包括对企业内部业务(产、供、销、财务、人事)的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力。②技术的先进性。具有开放的与流行电子商务平台集成的能力。这对于帮助企业实现真正意义上的供应链管理至关重要。③理念的先进性和前瞻性。如应用的个性化、全方位协同商务等。④系统的可延伸性。即系统所涵盖的丰富的业务情景，以便企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程，而不需重复大量的IT投入。针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制, 作为综合性的管理部门, 本人认为, 财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面, 因为公司任何活动都以资金作为介质, 所以, 以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了，作为采购管理工作的开始, 首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位。在其位, 谋其职, 只有名正了, 才能言顺, 才能有人信服和认可。 公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能, 即财务部负责参与采购政策的制订和采购实务的监控工作。管理当局明确授权: 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止(有必要时, 报请总经理或董事会决定)。财务部设专职分管采购控制工作, 此职位亦可由相应岗位兼任,并直接向财务经理负责。财务部之采购监控工作直接向总经理负责。
　　二、建立和实施制度化的采购管理程序。
　　建立和实施制度化的采购管理程序, 这是采购管理工作有效进行的根本保证。 有法必依, 违法必究, 这是制度能切实贯彻执行的保证。只有制度化了, 才能在公司中用法治, 而不是人治，采购管理程序主要包括以下方面: ① 规定采购条件，明确采购部门对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任, 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的, 而且经查对无库存或库存不足以满足需要者。采购物品必须适量, 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价, 而且力求是质优价廉的单价。 执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格。大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择, 并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买, 即不适宜随意变更供应商。已有之供应商处没有所需采购之物品, 或因单价及质量或因其他原因等因素, 可变更或选择新的供应商, 但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可, 同时向财务部提供[新增供应商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用, 即相同质量下的价格最优化是采购的前提。 ② 明确分工。 公司下辖生产部门等诸多采购部门， 为明确采购员的权利和责任, 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人, 必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员。采购人员必须是该种采购的内行者, 如原材料及辅助材料由生产部门参与采购部门负责, 工程物资项目部门参与, 设备维修材料由生产、设备部参与负责, 电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责。 ③ 采购审批权限。所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行, 有效批准者是总经理。禁止未经批准的采购事宜, 但突发性或临时性急需物品可以由财务部确认后即由采购负责部门采购, 但请购单上须注明"急购"字样并说明理由, 采购单由负责总经理补批。 ④ 验收职能。任何物品购入后须经非采购者本人的相关部门验收并在送货单、发票上签名作实。 验收人员由公司指定或确认。验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符, 对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责。只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库。 验收无误后, 填制材料入库单, 连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据。为明确责任, 结算凭据必须由采购员签名作实。 ⑤ 退货与索赔。 为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符, 采购部门须立即办理退货, 无论货品是否退还给了供应商, 均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项。凡检验结果为不良品的来料检验报告, 仓储部门应分发至采购部门和财务部, 以有效追踪, 不致有遗漏退货扣款事项的发生。 采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失, 应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款。 采购部门不能解决的, 公司可以采用不排除以法律形式解决的措施, 以及时保护公司的利益。 ⑥ 货款结付政策。所有采购除零散性或不常用无法采用月结付款和特别情况需用现金支付的外, 均为月结付款方式。 不能使用月结的, 除小金额或零散性的因供应商不能来公司收款而由采购人员购买时直接付款外, 均由供应商直接到公司财务部收款。禁止采购人员直接办理现金支付事宜。月结供应商必须在规定期间内(每月5日前)提供对帐单计划至财务部对帐, 此政策采购部门须明确知会供应商。 货款由财务部根据采购结算条件和资金流转情况安排结付。为防止货款已结付但事后出现质量或数量等原因而给公司造成经济损失, 采购部门应尽量避免即时结付现金, 即对非月结的大金额的采购保留一周或半月等一定的付款期间。 在不影响公司商誉的前提下, 适度延长付款时间是公司进行信用融资的财务政策。
　　三、加强和完善采购的环境管理工作。
　　1、加强采购的事前管理, 建立完善的材料价格信息档案。为了有效地控制和降低采购成本, 并保证采购材料的质量, 公司采购部门应作好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理, 及时地了解市场行情和动态, 并与已在采用的采购价格进行比较和分析, 同时进行相应的调整和更新。 调整和更新后的价格信息归档案应同时分发采购管理会计确认并留存。 如有必要, 采购管理会计可直接通过各种渠道收集采购价格信息, 同时知会采购部门, 由采购部门进一步确认后进行归档并执行。
　　2、建立健全的供应商档案。 为全面掌握公司所有供应商的情况, 并对供应商进行相应的资质考评, 应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案。 所谓重要性供应商, 即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商。当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来, 且经考核符合公司重要性供应商标准后, 应转为重要供应商进行档案管理。 供应商的考核须由质检部门、仓储部门、采购部部门及财务部门联合进行。 供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定期或不定期更新， 由专人负责管理, 同时由财务部门留存副本。 原则上公司采购只选择重要供应商进行。 如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理， 严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利。
　　3、对采购员进行考核、激励和约束, 这是防范采购中人为欺诈的有效方法。采购员是采购的实际实施者, 在采购过程中起着至为重要的作用, 经历表明, 采购员以与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购同等物料可以低价但不选择低价采购等方式向供应商收受或索取回扣, 这是采购中最普遍最易发生也是最难防范的人为欺诈, 而这则在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守，因此, 一要注重考核采购员的职业素养, 以公司制度约束其行为操守, 能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生。二是注重考核采购员的专业能力, 一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储, 又要了解物料的本身属性、市场行情等, 这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料, 使公司不会蒙受不必要的损失。 公司对采购员的考核应定期举行, 一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部门联合进行，财务部门同时参予。 对考核结果优良, 完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励, 以提高采购员的积极性, 事实表明，只有合适的利益得取才是良好贡献和抑制贪污的主因。而对于考核结果不合格, 不能完成规定任务, 或经查证确有违规行为的采购员, 应按公司规定或适度的标准视不同情节惩罚, 如有必要, 应毫不犹豫地辞退, 并保留追究法律责任的权利。 考核和奖惩结果归入个人档案。在对采购人员进行考核和激励的同时，应对采购员进行操守约束。 没有约束的权力最易产生贪污和腐败, 这是屡已验证的经验教训。为保证公司的合法利益不受侵害, 也保护供应商的合法利益不受侵害, 在对采购员进行制度约束的同时, 应对其进行道德约束, 以降低人为欺诈动机。
　 4、选择合理的采购方式。 根据不同资质不同类型的材料,选择合适的采购方式, 这是降低采购价格的良好途径。 ① 公开竞争招标。 对于大宗材料采购, 实行公开竞争招标的方式, 往往能通过供应商的相互比价, 达到采购成本最低质量最好的目的。 采购部门应联系三家或三家以上的供应商, 并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定， 采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策。 ② 合同采购。 对于持常性的材料采购, 可选择信誉佳配合能力好的供应商, 与之订立长期合同。与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面的关照。 供应商为了维护自己的商业信誉和利益, 建立稳定的销售渠道而不会掺假, 并能保持良好的合作关系和商业妥协。 ③ 最低价格采购。为了以最低的价格取得最优质的材料, 在价格确定前, 采购部门必须先调查市场行情。所有采购, 应有三家或三家以上供应商报价, 并与供应商价格档案进行比较核实, 而且经财务等部门认可。 公司得到各供应商对各种材料的报价后, 不一定完全选择最低价格, 因为并不是最低的价格就是最可取的, 应考虑价格对应的质量, 并同时考虑与供应商的长远合作关系和其他材料的总体价格等因素, 选择多数材料价格最低的供应商, 并与之协商, 使总体材料的采购价格达到最低最优水平。
　　四、对采购工作进行严格的日常控制。
　　1、事前批准, 并严格按采购审批权限执行。 所有采购, 必须事前获得批准。 未经计划并报审核和批准, 不得采购。采购部门应根据需求计划选择供应商和报价。报价单必须经采购部门审核签名并经财务经理认可后送总经理审批,。 总经理批准后的采购订单才为执行采购的有效凭据,所有采购的审批, 必须按权限和明确分工进行。
　　2、规定各种采购及时结算。 ① 针对采购员持有大笔公司现金流转且未进行清结的情况, 规定所有采购员经手的现金采购, 必须于采购发票日起15日内到财务部报帐结算并进行款项清结, 报帐程序按财务部[报帐规定]办理。用款时可凭已获批准的采购订单向财务部办理借支,② 针对月结供应商货款有跨月或遗漏入帐情况, 规定月结供应商的送货单经验收入库后, 由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计。 月结供应商帐单由采购管理会计整理并进行会计处理, 月末统一编制[应付帐款明细表], 为清晰债权债务, 不使支付货款时双方有异议, 每月中旬和下旬, 采购部门对每个供应商上个月货款分别编制[供应商货款计划确认表], 经财务经理审核后, 作为结付货款的凭据传达至供应商, 如有不符及时解决, 避免日后纠纷。
　　3、定期召开采购管理会议。 针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部门牵头定期或不定期主持召开采购管理会议, 采购管理会议可以固定在每个月月末或季末举行, 也可以根据需要临时性地召开, 一般由财务经理主持, 各相关部门参加, 有必要时请总经理及相关主管人员参加。 各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题, 大家通过相互协调相互理解, 在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。 会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行, 不得形式化和两面化, 对不切实执行的部门, 在责令改正的同时, 不排除以行政手段追究相应人员责任。 作为工作执行和纠正措施的追溯依据, 采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
　五、加强对供应链的管理和建设

供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

1、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
  2、供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。　
  3、供应链管理提出了全新的库存观念。传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
  4、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
  通过对供应链管理的概念与特点的分析，我们可以知道：相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构，一旦某一局部出现问题，它是马上扩散到全局的，所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反映，降低企业损失。而要对做到这些，供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑。

本人认为, 供应链物资采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键控制环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和过程性, 不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。 在财务监控的模式下, 一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格, 是达到公司管理最佳效果的目标之一, 也是财务管理希望达到的理想目标之一, 而要达到这个层面, 良好的公司文化、健全而严密的ERP系统管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。

参考文献：

金蝶ERP软件供应管理模块流程