河南心连心化肥有限公司     张伟凤

成功的企业都具有一个共性----前瞻性，对市场环境的判断，对机会的把握，对资源的整合，都是企业制胜的法宝。这些企业的管理者不仅关注当前的经营成果，而且关注未来的发展前景；不仅关注当前实现的利润，而且关注未来的盈利能力和发展能力；在企业做大的情况下，推动全面预算管理是帮助企业提高前瞻性，实现企业战略的一种有效的管理方法。

预算管理是企业综合的、全面的管理，是一个很庞大的系统工程，内容涉及资本、经营、资金、财务等多个模块，需要各个部门全员参与，并通过预算编制、预算执行、预算反馈与分析以及考核，来实现事前、事中、事后的控制。一方面领导必须重视，员工的思想观念必须转变；另一方面需要制定完善的预算管理方案以及相关制度、流程、表格等等；如不经历相当长一段时间，逐步建立起一套相关的管理机制，预算管理只能成为摆设。

现以我公司实施预算管理的发展历程为例，来说明实施预算管理不能急于求成，只有依靠各种预算管理机制的建立，才能充分发挥预算管理在实现公司战略中的作用。　　　

预算管理的初级阶段：

2002年我公司开始实行资金预算管理，资金预算对提高公司资金使用效率起到了积极的作用，但随着公司的快速发展，原来的预算模式，已远远不能满足上市公司管理需求。

俗话说“万事开头难”，2007年通过外出学习、培训，并考察同行企业先进的预算管理经验，公司在11月份制定并出台了《2008年全面预算方案》、《2008年预算管理考核办法》等文件，将公司目标管理体系与全面预算管理有机的结合在一起，使企业的所有生产经营活动都纳入到预算管理中。由于实施时间较短，在年度预算编制的过程中由于各部门已习惯于资金预算的编制，对经营预算不知从何下手，特别是对未来市场的预测，在编制表格模板方面做了大量的基础工作，设置了适合各部门的预算表格，但由于没有实践经验，涉及的信息不全面，整体感觉全面预算编制工作特别被动，各部门都觉得很累。最终出台的２００８年度全面预算资料汇编，较目前的编制资料，无论是编制依据，还是预测数据来源，整体表现为：不明细，整体比较“粗”，且很多人不明白公司为什么要浪费这么多的时间、人力去做一些虚幻的东西，它的价值何在？

预算管理的发展探索阶段：

　 通过对２００８年度预算编制过程中存在的问题进行总结，我们逐步找到了工作思路。为了使全面预算工作快速步入正常运行轨道，使员工充分树立预算意识，并通过预算的执行发现生产经营中存在的问题并提出整改意见，财务部成立了全面预算管理项目小组。根据整体过程需求，确定小组成员，界定职责，制定具体工作方案共同推进预算管理的运行，通过小组细致分工，专人负责数据统计、过程控制、问题分析以及相关事项的协调与宣传，定期组织会议讨论解决问题，并制定下步工作目标，在不断的摸索中，相关制度、方案得到了进一步完善。

通过一年的运行，全员的预算意识已经树立，各部门增强了事前的计划性，预算编制已经做到明细化、规范化。财务通过汇总平衡、审批，对有限的资源进行最佳的安排，如财务根据每月的资金收支预算情况，决定银行贷款发放额度，对资金的整体调配能力得到提升，达到了节约财务费用的目的。

其次通过全面预算管理将部门目标加以固化与量化，使各部门明确目标、责任到人，并且全员参与，财务部每周反馈预算执行情况，达到了各部门与财务共同进行控制，预算的事中控制充分得到体现。

每月进行资金费用预算差异率分析及每月经营预算对比分析，特别是成本对比分析查找生产中存在的问题，并提出建议，预算的事后分析使我们充分与生产经营结合，为领导提供可参考信息。

　　通过两年的努力，我们的预算管理水平有一定的提升，但仍存在一些问题。在２００９年度预算编制过程中，由于股东及董事会等相关方对我们的要求越来越高，未来利润的实现，需要众多支撑因素的存在，销售收入如何实现，销量的主要分布，未来售价预测怎样，你的核心竞争力是什么，原材料的主要来源及价格如何，付款及收款政策是什么等等，这些信息的取得，主要来源于主要业务部门，如果信息沟通不到位，所需的资料又没有列入部门预算范围，会造成提供的信息不全面，另外还有各部门费用项目不统一，关联部门间缺乏沟通，如采购量与需求量脱节，市场部与销售、采购价格预测不一致等等，都会造成在预算编制时资料统计困难，数据无法对应；整体比较忙乱，加班加点要资料、整资料。不过，经过大家千辛万苦的努力，２００９年度预算资料最终得到了董事会的批准。

预算管理的机制化建设阶段：

　　机制化的建立需要不断的实践与总结，预算管理已经实施两年时间，在预算编制方面我们必须靠建立机制来运作，并不断完善，不断提升预算管理能力。

为保证部门间数据有序传递，我们建立相关部门横向沟通及信息联动机制。提高整体预算编制工作效率，我们对年度预算编制流程及模板进行了整体设计。主要以关键业务部门的预算内容为核心，以财务预算的三张会计报表为起点设计模板；涵盖所有相关信息，使各部门根据职责所属准备资料，并按照信息传递流程给相关部门提供。另外根据复合肥公司以销定产的特殊模式，创建适合其特点的流程及模板，最终做到因部门而异，满足供需双方需求，使公司整体年度预算编制有序运行。年度预算编制流程及模板的建立，增强了部门间的横向沟通，实现相关信息联动；统一表格模板，满足了供需双方的需求。

为使各部门目标制定更具科学性、先进性，根据性质不同公司成立公司各专业目标论证小组。比如生产类预算指标由技术管理部组织，生产管理部等相关部门参与，根据设计能力，并参考实际情况，对各分厂产量、消耗、技改投入等指标的科学性进行客观评定；市场价格类预算指标市场部组织，采购、销售等部门参与，根据内外部市场环境等分析，对主要原材料价格以及主要产品价格预算进行探讨、确定；工资、保险类预算由人力资源部组织，各分厂、部室等部门参与，对未来工资水平进行预测，指导各单位进行工资、保险预算，并对最终预测结果进行论证。所有小组的成立，为每年目标设定的科学性、先进性提供了保障。

为使市场预测更系统、依据更充分，更具参考价值，与市场部共同建立了年度市场预测分析流程。对市场的预测是预算编制最关键的部分，无论是原材料采购价格，还是产品的销售价格，它直接决定我们未来的命运。我们采取直接业务操作部门、市场研究部门、财务部门共同参与，对各部门主要收集的信息、报告的格式进行明确规定，分析成型后集中组织质询、沟通并充分论证分析及预测结果，最终输出能够为经营决策提供参考的分析报告。市场预测分析流程的建立，使我们的价格预测有充分的基础资料、数据支撑，包括宏观市场分析、近3年的数据及市场规律，收集参考客户、厂家对未来市场的看法；其次从不同出发点分析市场，大家的意见得到互补，最终通过质询与沟通使未来的市场预测更具权威性。虽然未来存在很多不确定性，预测不是为了也不可能改变未来，却可以帮助公司更好的认清形势，顺势而为，趋利避害。

为及时解决预算管理工作中的问题，及时宣传有关预算制度及相关规定，创建了预算管理沟通平台。我们定期进行沟通的管理机制，通过面对面沟通，收集意见和建议，培训预算管理相关知识，不断促进各部门预算管理的及时整改与完善，最终使大家的预算观念得到转变，编制及预算分析水平共同得到提升。

由于预算管理涉及的范围很广，目前全面预算管理对于风险因素的识别还比较缺乏，没有形成相关的机制。比如，关联方交易风险，对明年关联方交易总量的预测没有单独显示；项目风险，对明年实施的项目效益的汇总、评估没有进行；安全、环境风险，明年政府对公司安全、环境要求是否发生了改变，等等。全面预算管理，如果能够分解到各个风险控制点就会比较具体，才具有可控性，企业的整体管理水平将会有很大的提高。

因此，各种机制的建立，从不同侧面推动预算管理的整体提升，通过不断探索、总结、完善全面预算管理的各个环节，从单个机制的建立，到最终的整合，使预算管理充分发挥其作用，使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接，最终实现企业的战略目标。