四川泸天化股份有限公司财务部  牟守先

1引言

随着我国经济体制改革的逐步深入，按照社会主义市场经济需要建立的现代企业制度也在不断完善，使许多企业向公司制和股份制转化。在党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中又指出：对国有企业战略性改组要实行"抓大放小"，即：着力培育大型企业和企业集团，放开搞活中小企业。这又使各企业进一步加快步伐纷纷走向联合、兼并，向跨地区、产业多元化的大集团、大基地发展，逐步形成以产权为纽带的新型现代企业集团。企业组织形式集团化将是未来企业的主要特征，这种组织形式对企业管理提出了新的要求。预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展现代企业集团化管理行之有效的突破口。但据了解目前我国还有相当一部分的国有大中型企业还没有充分认识到预算管理的作用，没有建立健全预算管理制度，同时在已执行企业预算管理过程中，各种问题日益显露，集中体现在对预算管理不重视、认为预算管理是财务部门一个部门的事、预算管理体系和制度不健全以及预算考评与业绩评价等方面。从2007年《财富》杂志世界500强公司其中我国企业仅有30个[1]，进一步分析来看，这些跨国企业集团其共同点之一是在内部管理上都具有一套完整的预算管理体制，说明我国企业集团管理在预算管理上还应进一步完善和加强，充分发挥预算管理作用，不断提高企业管理水平，才能进一步增强国际市场的竞争力。本文就现代企业制度下预算管理作用所涉及的相关问题做一探讨。

2对企业预算管理的本质认识

2.1企业预算管理的产生与发展

从预算制度的发展来看，首先源于政府机构，而企业预算管理起源于上个世纪20年代，当时发达西方资本主义国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司里应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。目前世界500强基本上都实施了预算管理，预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业管理体系的核心地位。

我国改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引入国门，20世纪80年代初期西方的管理会计论被采用，90年代以后，作业基础预算、平衡计分卡预算等西方预算方法也相继得到应用，特别是0G!@­a!\

2.2预算管理的概念及内容

企业预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评与激励等多个方面[2]。
    预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。企业预算管理也称企业全面预算管理，全面预算是企业的经营目标具体化为一系列表格和数字的文件，它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，最终形成预计财务报表。全面预算管理在实施过程中因企业的性质和规模不同而有所差异。

预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的"宪法"各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位间，在此范围内，各预算单位既有权力又有义务为自己该为之事，且多也不行，少还是不行。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。预算管理具有全面的控制力，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体"作战方案"，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。但它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是据有全面控制约束力的一种机制。

预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。归纳起来预算管理主要包括三方面的内容：

    第一是预算的编制。通常预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的编制方法。基本程序是先由高层管理决策层提出企业总目标和各预算主体分目标；各级预算单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报主管部门；主管部门再根据各下属单位的预算方案制定单位的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各主体预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈到各预算主体征求意见。经过以上自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。从编制内容上来讲全面预算是由一系列预算构成的有机结合体，其内容包括四个部分。第一部分：业务预算。业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。第二部分：资本预算。资本预算是指预算期企业设计长期投资的、非经常发生的、一次性业务预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算和研究开发费预算。第三部分：筹资预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。第四部分：财务预算。财务预算是指预算期与企业现金收支，经营成果和财务状况等有关的各种预算。主要包括：现金预算、预计损益表和预计资产负债表。各项预算之间具有密切的内在联系。通常是以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，再按照资本预算、筹资预算、财务预算的顺序编制而成。

    第二是预算的执行与控制。预算编制完成经审批下达后各预算主体还须将各自的预算目标进行进一步分解下达等准备步骤来保证预算的有序执行；预算开始执行后必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须是严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流量必须满足企业日常和长期发展的需要。预算控制的内容就是预算编制产生的各预算主体的各级各类预算，预算的执行与控制是整个预算管理的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作。涉及预算调整必须严格按规定步骤进行。

    第三是预算的考评与激励。首先要确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念来进行考评与奖惩，不仅要将预算指标与预算实际执行进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

2.3预算管理的特征

2.3.1全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指预算管理涉及公司各个预算主体，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2.3.2机制性。预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

2.3.3战略性。预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向，符合战略要求的预算管理才能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

2.3.4系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，通过事前控制（预算编制）、事中控制（预算分析与监督）、事后控制（奖惩兑现）而共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个预算主体的工作内容都是相互联系的，某主体的预算目标未完成，会影响其他主体的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

2.3.5科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效，是企业内部控制制度的重要组成部分。

2.3.6整合性。预算管理的整合性体现在权、责、利的整合及管理的整合两方面。权、责、利的整合是全面建立公司内部各预算主体、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各主体、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

2.3.7目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。

2.3.8指令性。企业预算一经确定，应由企业集团预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

3现代企业制度下预算管理的必要性

　面对入世之后激烈的国际竞争，如何完善和加强国内企业集团的内部管理，实现能够与国外跨国公司相抗衡，已成为一个急待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各子分公司及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合，而实施预算管理则是实现集团整合的有效途径。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都实施了预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是随着现代企业制度在大中型工商企业集团的建立，各企业集团纷纷把预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对子、分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

3.1世界先进企业集团成功经验启示

   古人早就提出“凡事预则立，不预则废”[3]，企业预算管理是国外大中型企业所普遍使用的一种现代管理机制，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，美国杜邦、通用汽车，日本松下，我国的宝钢、邯钢等世界知名公司能够发展到今天这样的规模，预算管理是他们成功的共同经验之一。它的成功经验给我们很多有益启示：首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更复杂的变化，如何有效的规范三者之间的关系需要有力的预算管理作为约束手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。第三，优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有“法律”效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻开源节流之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格实行预算管理，就会责、权、利明晰，也将不会存在诸多的"懒汉"部门和"懒人"。因此，市场经济条件下的竞争机制，约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存发展也需要强化的具有法律效力的预算管理。由此可见，在当今经济全球化的大环境下，我国市场经济地位已逐步得到认可，经济环境瞬息万变，能否充分认识预算、科学制定预算、有效利用预算管理已成为关乎企业生存与发展的大事。加强全面预算管理，将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一，在我国现代企业集团中推行预算管理更是必要和紧迫的。

3.2产权制度变革的必然趋势，加强企业管理的内在要求

   在我国传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者—国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。我国经济体制改革20年来，很多国有企业和企业家失败的一个重要原因是企业内部管理约束软化，企业内部统一性差，没有充分配置好企业内部有限的资源和调动员工积极性。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，大集团、大基地的发展，逐步形成以产权为纽带的新型现代企业集团。我国现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度，其典型形式是公司，其基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。一方面作为企业的决策层既要驾驭企业，贯彻他们的中长期战略意图，确定一定期间的工作目标，但又不能事无具细，一统到底，这就必然要出现以产权为纽带管理模式，其中预算管理就是能够贯彻实现企业管理当局的意图的管理手段之一；另一方面产权多元化情形下出现了分散的投资者群体，这部份人不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。实践证明只有通过预算管理，企业才能规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；才能通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，再通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。

   通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。由此可见，通过预算管理控制和改善物流和资金流，完善内部管理，合理配置资源，使各预算主体的各项工作井井有条，最终达到经营目标，这是企业管理当局在新形势下的必然选择。

3.3国家对国有大中型企业的政策要求

   经过几十年的发展，在国民经济中国有企业特别是国有大中型企业仍是我国国民经济的重要支柱，作为出资者$zK        ?        ]0u
r s‑w6|内审员培训,ISO9001,ISO14001.OHSAS18001,ISO22000等政府机构也日益认识到预算管理对提高国有企业管理水平的重要性。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。2003年11月26日财办会[2003]43号财政部发布了《内部会计控制规范——预算（征求意见稿）》中对预算管理提出了更明确的要求和规定，公司、企业和有生产经营活动的其他单位都要按《内部会计控制规范——预算（征求意见稿）》要求实行内部预算管理，提高管理水平。国务院国有资产监督管理委员会令第18号公布《中央企业财务预算管理暂行办法》自2007年6月25日起施行，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理；在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和国资委财务监督工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向国资委报送年度财务预算报告。据此沿海经济发达省市如江苏省、上海市等对所属国有或控股企业的财务预算管理都有明确的要求，其他省市也在根据各省市实际情况要求企业逐步推行预算管理。

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，现予印发，要求上市公司从2009年7月1日起在施行，鼓励非上市的大中型企业执行。在其中第二十八条对预算控制手段及第三十三条对建立全面预算制度提出了明确要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。2010年4月15日财政部证监会 审计署 银监会 保监会《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会[2010]11号）其中企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算对预算编制、执行和考核提出了明确的具体要求。

以上这些政策为颁布和实施有力在推动了全面预算管理在现代企业中实施。

3.4信息社会对企业财务管理的客观要求

   在经济全球化条件下，我国市场经济越来越走向成熟，但市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。在信息浪潮的不断冲击，特别是从计划经济中脱胎出来的企业集团要想有新的生命力，且抓住机会进一步发展，就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面必须具有较强的灵敏度。在传统的预算编制过程中，经常存在上下讨价还价，谁也说服不了谁，在此期间市场机会稍纵即逝。时间、效率是信息时代对企业管理提出的新要求，超前提出预算管理方案，有计划、有步骤地实施预算管理对策，使财务管理从目前的事后应付和做账反映，变为超前控制，事中监督、事后分析和科学理财也势在必行。 

3.5改善会计信息质量的需要

在企业中会计信息失真的重要原因之一是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不计提或少计提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况和盈利情况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。同时全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。

4企业预算管理在现代企业制度下的作用

    预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识，内置于企业所有行为活动之中，使之成为“沉默的企业宪法”。预算管理在我国应用由来已久，但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取得一定的成效，则是近几年的事，特别是2002年财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对我国企业实行全面预算管理起到了较好的促进作用。

我作为泸天化集团公司的一名员工，见证了泸天化集团公司近几年的飞速发展后认为：除了得益于国家宏观政策调整和支持外，确实还与现代企业制度在集团公司的实施，采用科学的管理手段密不可分的，其中特别是预算管理的完善和加强，这种管理手段对公司这几年的飞速发展做出了较大的贡献。泸天化集团公司从二00一年开始按要求开始逐步实施企业全面预算管理，“十五期间”泸天化集团公司能够在这几年来抓住了发展机会，不断做大做强，目前拥有20多个子公司，从当初10多亿资产发展到今天的70多亿资产，成为了国内最大的尿素生产基地，以及目前世界最大的二甲醚生产基地，并且拥有50%的知识产权，不仅完成了产品的转型（原主要为化肥，现与等化工产品并重），也成为国内举足轻重的化工企业。集团公司在预算管理上主要的做法就是集团公司决策层特别重视公司的预算管理，成立了以总裁亲自负责的集团公司预算委员会，由财务总监任的预算办公室主任，制定了预算相关的一系列管理制度，严格要求每年预算的编制、执行、调整、考核和兑现工作，并将企业长期战略规划落实在每年的预算指标中。具体做法是通过每年底或年初集中几天由公司总裁负责组织召开封闭式的专题会议决定总结上年经验教训，决策当年的重大事项，其中审议预算就是作为其中的重要内容之一；然后是每年7月底或8月初也是由总裁负责组织召开关于集团公司相关管理部门和各预算主体负责人参加的预算工作会议，根据上半年预算执行情况及对下半年市场因素等多方面分析，实事求是对年初预算有误的预算指标的进行调整；最后是次年初等由预算办公室完成对各预算主体的考核结束后，也是公司总裁负责组织专题会议针对各预算主体上年预算指标完成情况予以总结并奖惩兑现。几年来集团公司决策层通过这种方式将企业“十五”规划，逐年落实到每年的年度全面预算中，稳步实施公司的战略意图，第一年就完成了整个集团公司的营销整合，避免了集团内各子公司同业产品的恶性竞争局面；又投资10多亿元建成了甲醇、二甲醚基地；同时加大对公司老设备的技术改造，引进新技术节能降耗。“十五”期间使集团公司不断做大做强，经济效益不断创新高，成为西部化工城的龙头企业，2006年又挤进了我国制造业的前500强。

4.1促进企业经营决策的科学化，实现战略意图

企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，明确企业预算期内经营活动的目标，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现"瓶颈"现象而影响企业的整体运营效率。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。

华润公司作为国家有五十多年发展史的重要骨干企业，其预算管理的意识就较强，因而较早地实行了全面预算管理，并经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会，即6S管理体系，利润中心编码体系、利润中心管理报告体系、利润中心预算体系、利润中心评价体系、利润中心审计体系、利润中心经理人考核体系等，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，它的运用成功地为该公司解决了重大决策依据的提供，进一步健全了约束机制，同时也解决了企业发展方向不明确，人才激励机制不科学等问题。6S管理体系是该公司运行至今最为成功的管理系统，为华润公司管理强势逐步形成发挥着日益重要的作用[4]。

4.2明确工作目标，激发工作积极性。

预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定整个企业集团各预算主体包括母公司、子公司、分公司及其所属的各生产车间和管理部门所要达到的具体预算目标。预算管理过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个预算主体及其车间、班组甚至个人头上，从而使各预算主体都能明确自己的工作目标和任务。在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各子公司、分公司和直属各职能部门，然后各子公司、分公司又进一步将自己的目标利润分解各车间、班组等其二级单位并延伸细化到每一位员工。这些目标就成为企业各预算主体在特定期间的具体工作目标，引导他们的各项经济活动按预定的轨道运行，防止出现偏差，并以此作为预算期间考核兑现的主要依据之一。

同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明朗化，使全体员工(包括高层领导者)都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使员工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性，这就是编制预算、实施预算管理的一个重要作用，那就是预算管理的激励作用。由此可见通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标，帮助企业改善未来的经营状况。

4.3使企业管理方式由直接管理转向间接管理。

   在现代企业集团中资产庞大，产权关系复杂，管理层次较多作为集团经营管理者没有精力，不可能完全采用集权管理的方式直管到底，只有通过先进预算管理手段，采用间接管理方式才能实现预期目标。在以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，即企业利润最大化或股东效益最大化，同时将企业决策层的战略规划逐步它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的钢性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不会失去控制，收到事半功倍的管理效果。

4.4使各预算主体的经济活动协调一致

    随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，使各预算主体在其外部环境和内部条件及资源配置必然存在矛盾，长远目标和短期目标的冲突、整个企业集团目标与各子公司、分公司目标之间的冲突等都必须协调一致，才能保证整个企业集团目标利润的实现。实施以目标利润为导向的企业预算管理，目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动。以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，通过预算的编制使各预算主体的人员都了解到本单位与企业总体的关系，和与其他单位之间的关系，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急。在努力实现企业总体目标的前提下，各预算主体便能自觉地调整好自己的工作，配合其他单位共同完成企业的总体目标，把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体，这样各预算主体之间有了交换意见的基础，从而达到经济活动的协调一致。

4.5使企业内部控制工作进一步完善和强化。

    企业预算管理实施过程的控制贯穿于企业管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束，该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现，这样控制有了标准，考评有了依据。由此可见，通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制联接起来，使预算成为一种自动的自平衡系统，而不仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理木结构提供切实保障，使企业的控制工作得到了进一步完善和强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

4.6正确评价企业所属各级单位的工作效绩

在企业预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际完成情况与预算指标的比较，便于对各预算主体及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比将本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学合理，因为超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标市场经济条件下衡量企业经济业绩的标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

4.7是与企业发展战略相配合的战略保障体系

　 预算管理不是传统的计划管理，传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场经济中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。

　　预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。

5如何充分发挥现代企业制度下预算管理的作用

    我国现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规范的企业制度，其典型形式是公司，其基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。建立健全现代企业制度就要求企业实现科学管理，在经济全球化的今天如何实现科学管理，达到经营者和所有者的预期目标，这对所有企业家和所有投资者来讲，是一个永恒的探索主题。翻开世界500强的发展史，它们绝大部分成功的共同点之一是在企业管理成功实施全面预算管理手段，它们发展到今天对预算管理提出了更新、更高的要求。一个企业的预算管理要在企业管理中充分发挥作用，笔者结合十多年的财务工作经验认为：要发挥全面预算管理作用，就必须要根据预算管理的特点，对未来进行精确规划，以提高经济效益为出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，以财务管理为核心，并充分考虑本企业实际，结合时代的发展，做到统一思想，建立健全完善的预算管理组织结构和制度，保证预算内容全面、完整、及时、科学，这样才能不断促进企业内部约束机制的不断完善，管理上越来越科学，使企业达到预期目标。

5.1统一思想，提高认识

    要充分发挥企业预算管理的作用，首先，作为企业决策层的领导们在对企业预算管理本质，实施预算管理的必要性，以及预算管理对提高企业管理水平，实现企业经营目标和战略目标具有不可替代作用的认识上应高度统一，对企业预算管理工作要高度重视上也要统一企业集团董事会和总经理真正重视并大力支持是有效实行预算管理的原动力，要把预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。其次、是对企业预算管理实施上不能流于形式，很多企业的决策层领导简单地认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，这就是企业的预算管理。其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目数额的增减变动所不能涵盖的，是由许多部分组成的集合体，包括明确的企业经营战略，根据经营战略编制包括运营（收入、成本费用、收益等）计划、筹资计划、投资计划、人力资源计划在内的企业预算，围绕预算的实施建立的运行监督、部门协调和业绩考核等机制。第三、由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，并且要将企业战略目标体现在预算中，形成战略目标靠每年的经营目标来实现，每年的经营目标需要战略目标去引导；尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右，需要企业全体动员，全员参与，这样才能编制出具既符合企业实际，又结合了市场经济形势，具有实际意义的全面预算，作为组织体系复杂，跨地区、产品结构多元化的企业集团更是如此。第四、是提高全体员工的思想认识，使员工们充分认识到预算管理的作用，自愿加入到预算管理工作中；同时还要加强各级领导和相关业务人员的业务培训，组织全面预算管理的学习培训，使员工对预算管理的重要性和必要性有充分的理解和认识，认识到预算管理是推行企业内部管理规范和科学化的基础，掌握预算管理编制的基本方法，保证预算编制数据的准确和完整。这是促进员工自我约束、自我发展的有效途径，对于增强预算管理的主观能动性和责任意识起着根本保障作用。

5.2建立健全预算管理的组织机构体系

预算管理是以提高企业经济效益为根本出发点，对企业集团的经营目标结合战略目标以量化方式进行资源配置、并使整个企业集团的经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，都需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。为了使整个预算工作有条不紊地进行，必须在企业集团内部设两个具有权威性且运转正常的管理机构并配备合格的预算管理人员对企业董事会负责，一是预算委员会，负责宏观预算管理工作；二是在预算委员会下设具体办事部门并配备合格的预算管理人员，即：日常监管和考核兑现机构，负责具体预算管理工作；同时要对预算管理机构有明确的职能职责、权利和义务制度。而作为企业集团内的子公司、分公司等预算主体也应在其内部管理机构中设置与上一级预算管理机构对口工作的预算管理机构和人员，这样才能在企业内部建立起一个完整的预算管理组织机构体系。

预算管理委员会，它应由企业领导、供、产、销和人力资源、企业管理、发展计划、财务等部门领导以及总会计师或财务总监等组成，并由企业第一负责人担任预算委员会主任。其主要职责是：

①集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；

②将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施；

③各项责任预算的审定、控制与调整修订；

④奖惩标准与奖罚形式的制定；

⑤预算纠纷的仲裁以及负责预算编制、实施、控制过程中的协调和指导，处理预算管理过程中出现的重要问题。

另一个由是企业集团具体分管领导和部门相关人员组成（部门分管领导和具体预算业务人员）的预算执行情况检查及考核兑现机构（有的企业中叫预算办公室），在企业预算委员会领导下，依据国家有关规定和要求开展预算工作，办公室日常工作应由财务部门或企业管理部门牵头。具体地讲预算日常管理机构应当履行以下主要职责：
　　①组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；
　　②组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；
　　③制订企业财务预算调整方案；
　　④协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；
　　⑤分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。

以上这些具体工作应由企业财务部门牵头，企业管理、审计等部门配合落实。

5.3建立和完善与预算管理配套的管理制度和办法

   企业近期和当前的经营目标是编制全面预算的主线，企业计划的有效运行是全面预算管理的目的，实行全面预算管理的企业集团，其管理必须以财务管理为核心，一切经济活动都围绕财务目标的实现展开。要推行预算管理，完善和加强对企业集团的各个预算主体的管理，制定相关、有效的制度、政策和考核办法是推行预算管理的保障，做到实际工作中“有章可循，有章必依”，以保证预算管理规范、科学和权威性。总体来讲需要制订和完善相关配套的管理制度、政策和办法，包括预算管理、预算编制、预算监控工作、预算考评办法、奖惩等方面的制度。

5.3.1预算管理制度及实施细则。主要预算管理制度主要是明确公司预算管理的组织结构体系及相关的职能职责，预算管理的总体原则和要求。实施细则是对预算的编制、预算的执行和控制、预算调整和预算追加、预算考核等进行详细的规定，是预算管理的重要操作规程。

5.3.2预算编制制度。针对预算管理的不同专业的具体业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等四个的方面，要明确各个预算内容的主要牵头部门，格式、时间要求等具体的要求。

5.3.3预算评审制度。审核和分析子公司预算编制和执行情况，必须有严格的评审制度与整套可操作的标准，避免"人治"的弹性标准，形成"法治"的公平机制。

5.3.4健全内部控制制度。预算一经确立，在企业内部便具有"法律效力"。企业各预算主体在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，严格预算方案跟踪分析和监督预算的执行。

5.3.5建立例外报告报批程序制度。对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项，以及执行预算差异较大的事项，及时向预算委员分上报，以便及时调整或修改。

5.3.6兑现审计制度。建立起“不审计、不兑现”制度，可以通过委托社会审计或公司内部审计，客观真实地反映被审计对象当年的预算指标完成情况及企业资产状况和盈利情况，同时也为下年度预算编制有可靠的依据。

5.4将企业战略目标有计划地在年度预算中体现

预算管理是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。这种说法在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。我国著名的钢铁企业上海宝钢集团公司就是全面预算管理上做得成功的企业之一，早在上世纪90年代中期就开始探索预算管理，特别是进入二十一世纪来，该公司的预算管理在不断完善和加强，以6年的规划为指导，进行滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算，逐步完善了预算信息化平台，形成为以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动预算为控制手段的全面预算管理体系。

5.4.1 企业首先应具备明确的合理性、科学性和可操作性的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划。一个企业的预算在很大程度上定位于战略的具体化，所以预算管理的有效性基本上取决于公司战略的合理性、科学性和可操作性[5]。试想一个对自身战略定位过于宽泛，不具备操作性的战略规划的企业，如何能将战略规划指导本企业的预算管理？如何能将战略规划体现在年度预算中并予以实施？

5.4.2 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成企业集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；

5.4.3根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；

5.4.4 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；

5.4.5 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

5.5预算内容要完整，重点要突出。

从预算管理的内容来看主要包括：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等四个的方面，具体涵盖企业生产经营管理的方方面面，对于一个企业集团来讲就要涉及到各母公司、子公司、分公司及其供、产、销、发展计划、财务等管理部门。一个企业集团要做到预算内容完整和重点突出，除了的各预算主体要充分领会到企业最高管理层的预算意图，各施其职外，还应做到以下几点：

5.5.1预算管理责任化

企业预算管理化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。全面预算与责任预算都是企业经济活动的预算，但是，前者是按经济活动的客体来反映的，后者是按经济活动的主体来反映的。全面预算勾画出了整个企业的经济活动的蓝图，而责任预算则勾画出了各个责任单位的经济活动的蓝图。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。

5.5.2树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的，不可能由财务部门关起门来编制。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

5.5.3预算管理必须突出重点

一般情况下对于一个企业来讲销售、损益、现金流及资产负债等是预算管理的重点，但也应结合当时市场及相关情况和企业实际情况，突出重点这样才更有利于完善和加强企业管理，提高企业管理水平，实现企业战略目标。比如：一个企业的产品市场竞争激烈，明年又有新竞争对手的产品放市场，那么我认为这个企业应将对产品市场的份额、市场价格等作为重点内容突出，以便于管理当局管理；又如作为一个企业集团的销售市场稳定，各方面数据都在行业领先，企业最近职代会通过了五年规划，明年又是实施五年计划的第一年，应以发展计划落实为重点之一。那如何才能把握重点呢？我认为凡涉及企业生存与发展，企业决策层关心的事就是预算管理的重点。

5.6采用科学的预算管理程序和编制方法。

 预算管理作为企业集团实现战略执行的管理工具越来越受到企业的重视，但是一个企业集团的预算编制完全由财务部门主导的关注点和方法不符合业务实际，集团和成员单位缺乏有效的预算监控方法与手段，预算与实际执行情况偏差大；集团预算管理的事前控制薄弱，有预算无监控；集团预算执行结果失真，无法进行有效的绩效考核……预算编制和控制管理的难点成为了推进预算管理的拦路虎，企业的预算管理委员会和具体执行预算监控部门都会感到工作的艰难。全面预算建立在对市场预测的基础上，要采用科学技术和手段编制、对执行情况进行分析，并随着市场变化不断进行调整，预算不仅要完整全面，而且也要科学可靠。总体来说预算应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方法。

5.6.1预算管理程序要科学

   一个企业集团在预算的编制和调整，日常监管及考核兑现的程序要结合企业实际情况做到既严谨，又科学。总的来说企业的预算管理一般情况下应按以程序开展：

5.6.2采用科学的编制方法

5.6.2.1采用概率预算提高预算值的准确性

在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。采用概率预算必须遵循必要的程序，并形成一定的署名文档，以便明确责任。在实际编制预算时，要根据不同的具体情况来编制，要根据各个变量之间的关系，来确定有关预算指标的计算方法，这样可以避免预算人员仅凭经验办事，从而保证数据的“纯洁”性。

5.6.2.2预算的先进性与现实性相结合

企业编制的预算不仅应当具有先进性，而且也应当具有现实性，简单地说就是要示预算指标的确定要结合企业实际恰如其分，既不能过高，也不能过低。我们说预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的，不付出一定的努力是完不成的。预算的先进性，对于各种成果类的指标，表现为预算指标水平的提高；各种消耗类指标，表现为预算指标水平的降低。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。现实性对于预算管理亦十分重要。如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。只有将企业预算的先进性和现实性完美结合，才可能保证预算管理的科学性。

5.6.2.3预算的可验证性

为了提高预算的可靠性，我们认为预算编制工作应当具有可验证性。也就是说，对于两个合格的预算管理人员，利用同一个企业的同一预算期的资料，相同的方法编制出来的预算没有本质上的差异。即他们所编制的预算实质上是相同的。我们认为坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，还有利于强化企业管理的基础工作，促进整个企业管理水平的提高。

  要使预算具有可验证性，不仅需要根据企业的具体情况来选择适当的计算方法和编制方法，而且还需要在编制预算的各个环节，要求企业的各个部门乃至个人以书面形式提供预算编制所需要的署名材料，一方面，可以进一步明确参与预算编制人员的责任，另一方面，也可以形成企业管理中的原始资料。必要时可以查考验证。这样，不仅可以消除目前闭门造车编制预算的随意性；而且也可以充分发动企业员工参与预算管理过程，增强预算的认可程度。

5.6.2.4弹性责任预算

在市场经济体制下，由于企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的业务量，与一个预算期终了时所实际达到的业务量往往存在着差异，这种差异不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期终了，考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整，以便增加预算与实际执行结果的可比性。

    即便是在预算的执行过程中，为了控制经济活动，保证企业经营目标的实现，出于控制经济活动的方便起见，也需要编制弹性责任预算。因为弹性责任预算，不仅明确了各个部门的责任，而且也提供了多种业务量水准的预算，便于直接或者间接地将各个责任预算的实际执行结果与相应业务量水准的责任预算进行比较，及时揭示差异，明确差异的责任，有利于各个责任单位或者个人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。编制弹性预算，一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁修改；另一方面能够便预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。

5.6.3采用先进的信息化手段

   《2006—2020年国家信息化发展战略》明确指出，国家信息化发展的战略重点包括：推进国民经济和社会信息化、加强信息资源开发利用、推行电子政务、完善综合信息基础设施、提高国民经济信息应用能力等。目前国内企业普遍采用的预算管理手段已不能满足企业管理的需要。我国企业预算正在经历一个从Excel进行手工预算，到财务软件提供部分预算功能，到全面专业的预算管理过程，每一步都代表企业预算管理的一次进步。首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制还是用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具有一定的财务知识，否则将会使预算编制工作困难增加，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算编制过程中采用的手段和方法不尽相同，加上一些部门预算工作存在的滞后性，致使财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新开始，这些问题的存在大大降低了整个预算编制的效率。由此可见，传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料汇总、存取和及时运用，无法对企业现有资料进行整合，它们相互之间是孤立的，难以融合应用。而没有历史资料的交互融合，预算编制只是对资金进行交互分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。

众所周知，作为企业预算一是要尽可能将预算编制得比较详细，才能便于精确控制；二是预算必须要能够随经营环境的变化进行滚动调整，同时进行动态监控分析才能使用预算管理发挥应有的作用；三是对市场的测算要有前瞻性，而前瞻性的得出必须要结合企业和市场相关数据分析才能准确，这样才能达到预期管理目的。要达到以上叁点要求，如果没有信息化手段，仅靠手工进行预算编制、调整和分析是根本无法满足现实需求的。目前国内几家软件公司的ERP系统是新一代集成化管理信息系统，能使各种数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性，是有助于提高企业管理水平高度集成的系统。特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对企业集团的预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。2004年年初，中国兵器装备集团公司应用浪潮软件公司的集团财务全面预算管理信息系统验收成果会在京召开。来自国资委、兵器装备集团公司、部分189大型集团公司的领导出席了验收会，此次验收成功标志着兵器装备集团实现了全面预算管理，整个集团信息化工作又迈出了新台阶。在国外美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。专业软件方面美国的Hyperion公司的全面预算管理产品Pillar是一个专业的企业级全面预算管理软件，目前财富100强中的91%，日经指数日本百强中的66%都是该公司用户[6]。因此随着国内企业信息化建设的推进，预算管理也必将从手工预算，过渡到专业化的管理软件进行预算管理。

5.6.4确立“面向市场搞预算”的新理念。                           

    一般来说企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。因此预算管理不仅要求反馈信息，还要面对市场要求前瞻信息，市场经济条件下市场供求关系是瞬息万变的，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。

5.7预算管理要及时

预算管理包含几个方面：预算指标的下达要及时；指标执行情况的分析要及时；对分析中出现的问题要及时解决和处理。

5.7.1预算指标的下达要及时

通常情况下企业决策机构应根据本企业发展战略，在对预算期经济形势作出初步预测和决策的基础上，在上一年9月份就要及时提出下一年度单位预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定预算编制政策，由预算管理部门下达各预算执行单位。然后通过各预算主体结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案编制上报；经企业预算管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；再报经预算委员会审议批准，一般应在上年度12月31日之前审批完毕；最后以企业红头文件的形式下达执行，以保证预算指标的及时性和权威性。

5.7.2对预算执行情况分析要及时

为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。这就需要预算分析的及时开展。在预算期初，编制预算时是根据当时的预计业务水平来编制预算，但是在分析预算执行情况时，应当以实际完成的业务量的预算数为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。预算分析作为预算管理过程中尤为重要的环节就是对预算执行中产生的各种预测、实际与预算的差异有及有利与不利差异的分析，并确定差异，分析原因，总结经验教训。其基本步骤为：首先将实际完成情况与预算目标比较找出差异；其次是分析出现差异的原因；最后才是提出恰当的处理措施。我国会计核算一般都是以月份为最小会计核算期间，因此为了及时反映预算执行情况，及时分析出原因并及时处理，预算分析也应按月进行，及时反馈相关信息。当分析一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地编制预算，这样就可以把预算建立在一个准确的水平上。由于预算赖以编制的业务量与经济活动实际水平相一致，因而有利于实施预算控制，也可以便预算的考核与分析建立在更加可比的基础上，便于预算完成情况的考核，从而不断提高企业经营管理水平。

5.7.3对出现的问题解决和处理要及时

 在预算管理的执行和日常监控过程中，难免会出现各种各样的差异和问题，预算执行过程中的差异暴露后要根据周围环境和相关条件进行深入分析，切忌只看表面现象，进而才能及时处理，这样可以帮助调控预算合理而顺利地执行；对于出现的问题则是反映出企业管理上的不足，作为企业经营管理者要重视并分析问题产生的原因和后果，及时采取措施对反映出来的问题要实事求是地解决和处理。特别强调的是对于涉及预算的调整千万要慎重，不仅影响预算管理的权威性，还会影响整个企业预算的顺利执行，但在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生了重大变化，致使原已确定的预算基础不再成立，或者将导致预算结果的重大偏差，也可以按制度规定程序进行调整[7]，只有这样才能不断推动工作的进程，同时进一步完善和加强企业内部管理，不断提高管理水平，帮助实现企业的预算目标。

5.8完善和加强考核兑现

    确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位[8]。西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有预算的考评，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩确实是预算管理工作的生命线。

    实施企业预算管理需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。这样做，一方面可以刺激和满足员工的受人尊敬和自我实现等高层次的需要，容易使员工产生成就感；另一方面，又有效地激发了员工参与预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业预算。我认为一个预算年底结束后，对预算管理执行情况的考核对现是企业集团，特别是国有企业集团面临的一个问题。对于考核结果来讲肯定有完成好与次或者全面完成，部分完成或没有完成区分，但对于兑现奖惩结果来看往往是完成与否一个样；全面完成，部分完成或没有完成信兑现与相差无几，这种现象在国有企业特别突出，除了考核指标设计不合理外；主要还是企业最高管理层在“平衡”，怕别员工多得奖励或者怕得罪人，这时“创建和谐社会”又成了很好的借口；还有一种情况就是企业上级主管理部门对工资总额或奖励的控制二字，预算主体全面完成预算目标后，无法兑现，这样企业的不“诚信”严重影响员工的积极性，导致企业次年预算管理受到影响。建议企业必须结合企业实际建立一套有效的预算管理考核体系，根据目标激励和分级考核的原则，公司应设立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，并根据内部审计部门出具的预算执行情况审计报告，定期对预算执行者进行考核。通过比较衡量经营者的业绩，并严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用，奖惩分明保证预算工作的严肃性。

6结论

本文通过对预算管理的本质认识和现代企业制度下实施预算管理必然性的分析，明确提出了预算管理在现代企业集团中具有促进企业经营决策的科学化，提高盈利能力，实现战略意图等七个大方面的作用；并结合现代企业制度特点进一步分析，探讨性提出要充分发挥预算管理在现代企业集团中的作用必须要统一思想，提高认识等八个方面要做的工作。因此，预算管理是现代企业完善和加强企业内部管理的管理机制和重要手段之一，实现企业科学管理的有效工具，只有充分认识到预算管理在现代企业集团中的重要作用，并结合企业实际重视和加强预算管理才能充分发挥预算管理的作用，现代企业集团才能满足适应市场经济的需要，迎接经济全球化的挑战。

参考文献：

[1]刘俊勇.《全面预算管理：战略的观点》.2006(1).北京.中国税务出版社

[2]王斌.《公司预算管理研究》.2006(1).北京. 中国财政经济出版社

[3]企业财务预算考察团.《借鉴国外企业财务预算先进理念 促进中央企业财务预算管理工作》.国有资产管理.2004，4:61-63.