作者 赵衍鹏  瑞星集团有限公司  总会计师

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摘要：文章从本单位的实际出发，从分析预算管理的必要性入手,探讨预算管理体系建设的方案,指出预算管理是财务管理的重中之重,是促进企业发展的有力武器。

关键词：预算管理  预算管理体系设计

一、以预算管理为中心的企业内控体系建设实施背景

瑞星集团有限公司前身为1993年成立的“瑞星化学工业集团总公司”。2007年经国家工商总局批准设立瑞星集团有限公司。公司成立之后，对各子公司、分公司只下达产量、目标成本计划，各项非生产性费用支出、资本性支出虽编制了预算，但执行不力，达不到预期的目的。随着企业规模的不断扩大，如何确保年度预算指标的有效控制，是企业管理面临的重大问题。

（一)非生产性支出无预算：因非生产性支出无预算，所以在支出审批时不能区分正常的和例外的支出，总经理不得不抽出大量的时间应付日常审批业务，影响了企业正常的生产经营决策。财务部门对各项费用的支出也不能起到有效地监督作用，更无法适应复杂多变的生产经营环境。

（二）单项预算的编制缺乏科学依据：产品销售收入、产品成本计划（预算）未有按照其动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断，缺乏相应的计划（预算）考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制，轻执行，预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去了其应有的权威性和严肃性，使收入、成本费用计划（预算）等得不到有效的控制。

（三）忽视了资本支出等预算的编制：在以往的工作中，集团公司只注重了生产经营计划（预算）的编制，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制未引起重视，集团公司的计划（预算）管理只局限在生产经营领域。

集团公司2003年底改制为民营股份制企业，从此，企业走向了市场。2004年以来，集团公司在认真总结以往计划（预算）管理经验和存在的薄弱环节，面对市场主宰企业的严酷现实，积极探索预算编制、执行与控制及考核工作的新路子，酝酿讨论在集团公司实施 “全面预算管理办法”以推动企业的技术进步和管理水平的不断提高。

二、以预算管理为中心的企业内控体系建设的内涵和主要做法

首先，科学把握全面预算管理的内涵是顺利实施全面预算的前提。全面预算管理是以货币或其他计量形式对企业未来某一时期企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动、投资决策活动、指标运作活动等，完成既定的经营目标。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行集团公司内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不再凭主观臆断、随心所欲。

其次，实施全面预算管理可以帮助企业集团母公司处理好与子公司之间的关系，完善企业内控体系。对集团来说，全面预算管理强调的事前预算、事中控制、及时调控、事后评价，把监控的重心从事后移到事中、事前，被监控对象经营活动的信息透明，公司的生产经营活动都纳入了全面预算管理体系，使公司的各种形态的资本的运动和周转均处于经营者的监控之中。对子公司和部门而言，全面预算管理通过预算将企业的资源进行整合，协调统一企业内部各部门、各单位服从和服务于企业总体目标，从而较好地解决了子公司、分公司、各部门从只重视本企业、部门利益的问题，更加关心企业总体战略目标。

再次， 推行全面预算管理可以促进发展战略规划水平的提高。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。预算编制过程就是对企业发展战略规划进行分解、细化、实施的过程。也就是企业发展战略规划的落实过程。

（一）全面预算管理内控体系的设计

全面预算管理内控体系的设计是一个系统工程。企业应当建立什么样的绩效考核制度，应当设定哪些绩效指标，以及如何实施考核，是设计全面预算管理内控体系要解决的主要问题。每个企业的特点不同，各种考核方法和内容都不尽相同，企业预算管理没有唯一的最佳模式，它是相对于战略而权变的，由于不同的企业一般来说是在不同的战略背景下运行的，为了使战略得到更有效的执行，不同的战略需要不同的任务优先、不同的关键成功因素、不同的技巧和行为。在预算系统的建立与执行过程中，企业始终关心的问题应该是预算所诱发的行为是否与其战略目标相一致。

一个好的全面预算管理内控体系，能够最大限度的整合企业资源，调动员工的积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。在提高认识的基础上，首先，通过对当前企业发展情况和预算管理现状的研究，指出存在的具体问题，并分析构建完备的全面预算管理体系的可行性和紧迫性。其次，成立组织机构，设计了预算管理流程，建立了以目标利润为导向的全面预算管理内控体系。

（二）全面预算管理组织设置

由于全面预算管理模式是企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动协调运转的控制系统。因此必须建立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。为此，集团公司成立了以总经理为主任，分管经营的副总经理、总会计师为副主任，各子公司、分公司和各部门经理为成员的“全面预算管理委员会”。预算管理委员会下设办公室，由集团公司财务部经理任办公室主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。经济运行和管理部负责制定和实施奖惩制度，对各单位预算指标完成情况进行考核。

（三）预算的编制原则及工作程序

预算管理的实质是处理集团公司与职能部门和子公司、分公司之间在财务资金上的集中与分散，在财务管理权限上的集权与分权的相互关系。由于预算的编制影响到整个集团公司的战略发展，因此必须统一领导，分级管理。下级单位的各执行组织结合企业情况采用“上下结合的方式”进行预算编制并上报。

1、预算编制原则

一是确定成本费用控制重点：针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。如对管理费用可以要求在上一个预算年度实际支出的基础上下降5%，对下降空间较大的单位可以提出更高的要求；二是确定投资方向：符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、现有装置的技术改造、融资规模上都应给予支持。凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产。三是保证预算的严肃性：要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集——审查汇总——调整抵消——结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。四是盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

2、预算编制程序

年度预算编制程序：集团公司全面预算管理委员会于每年的11月底，将下一年度预算目标下达。各子公司、分公司及各部室根据集团公司下达的年度预算目标，编报本单位年度预算方案，由预算委员会办公室对各单位上报的预算方案进行汇总、分析、审查、平衡，编制年度预算草案，经预算管理委员会审核，报总经理办公会批准后，由全面预算管理委员会在次年1月15日前正式逐级下达执行。

月度预算编制程序：由各子公司、分公司及各部室根据年度预算，于月底前编制上报本单位月度预算，经预算委员会办公室对上报的预算汇总、审核、平衡后，编制月度预算草案，经预算委员会审核批准后，于次月5日前逐级下达执行。

（四）预算编制项目内容及单位

1、生产经营收支预算

主营业务收入预算：由产品销售公司根据预算年度产品生产计划、预算年度成本费用利润率、上年产品销售平均价以及预算年度该产品市场供求现状负责编制。

其他收入预算：包括其他业务收入、营业外收入等由财务部门根据上年度实际预算收入和预算年度计划收入负责编制。

产品制造费用预算：制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计。产品制造费用的预算由各子公司、分公司根据以上原则、上年度实际达到的产量、制造成本和预算年度目标，参照同行业先进水平和本企业历史最好水平进行编制。

期间费用的预算：分别由以下单位编制。其中，产品销售费用预算，由销售公司按照小于或等于上年实际单位产品销售费用的标准负责编制。管理费用由财务部根据上年实际预算支出额，按压缩5%的的原则编制下年度预算。财务费用则由财务部根据上年度预算实际支出数、预算年度新增融资额度以及国家贷款利率，编制下年度财务费用预算。

工资费用预算：由人力资源部根据上年度工资费用实际预算支出数、新增员工数、以及预算年度工资增长比例等负责编制。

职能部门费用预算：一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。

2、财务指标预算

由财务部负责编制。其中：预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。可根据企业预算期初的资产负债表，经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后负责编制。　　
    预计损益表：在生产经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。

现金流量预算：由现金收入、现金支出、现金多余或不足及现金的筹集与运用等四个部分组成，可根据生产经营预算及年度筹资计划等进行编制。

3、资本支出预算

资本支出预算是企业长期投资计划的反映，主要包括拟投资的资金支付进度及数量计划，资本支出预算由化工研究院、审计部门共同完成。其预算编制程序为：预算年度基建、技改项目确定后，由集团公司化工研究院提供图纸、施工技术要求、施工起止时间及主材材质等有关编制工程预算所需的书面材料转审计部门，由审计部门根据图纸及有关资料，按国家规定的定额及取费标准，现行及预测材料价格，编制工程预算总造价。编制的工程预算总造价只作为年度资本支出预算，当工程对外承包时，采用预算调整加设计变更，确定工程总造价的管理办法。

上述为年度预算的编制项目内容及单位，其月度预算的编制项目内容及单位与年度预算编制基本相同。

（五）预算的执行控制与调整

年、月度预算经审批后下达到各子公司、分公司及各部室，由各子公司、分公司再层层分解落实到各单位、车间、班组，各部门再落实到个人，从而形成人人参与、各负其责的局面。年月度预算下达后，就成为企业生产经营过程中应遵循的基本准则。在预算的控制过程中，集团公司重点采取了如下做法：

一是加强了预算执行过程中的控制力度，推行预算管理责任制，建立了有效地预算管理体系，确保预算管理措施落到实处。二是建立完善了信息反馈系统，通过该功能可以进行相应的预算调整，不断的调整偏差，确保预算目标的实现。在预算的执行过程中，由于市场的变化或者政策的变动等因素，或经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，以便更合理地调配公司资源，为实现企业目标服务。三是建立合理的预算控制体系，依据各责任中心对预算的执行情况与经营者、与员工的经济利益挂钩，从而使经营者、员工与企业形成责权利相统一的责任共同体，最大限度的调动员工的积极性。四是确定全面预算调整的程序和权限，保证全面预算管理的可行性和严肃性。

1、生产系统产量成本指标的执行与控制：各生产公司根据集团公司制定的产品产量成本预算指标，进行层层分解，落实，并根据产品产量、成本之间的内在联系，科学的排列提高产量、降低成本的途径，并落实相应措施。重点抓了产量提高，促成本降低。提高产量既能促节能降耗，又能减少单位成本中的固定成本含量。各生产公司均能将预算产量指标，落实到车间、班组，完不成预算产量指标，扣减被考核单位绩效考核工资的10%，不合格产品不计算产量，从而有力的调动了员工增加产量的积极性。使各生产公司在不增加人员、不增加设备投资的前提下，由于加强了管理，就能使产品产量大幅度提高，单位成本中的固定费用相对降低。

节能降耗指标的分解落实：能耗高是目前我国化工企业普遍存在的突出问题，也是化工企业缺乏市场竞争力的“瓶颈”所在。各生产公司首先参照本企业历史最好水平，国内、省内同行业先进水平（主要原材料消耗与同行业先进水平的差距，也就是降耗增效的潜力），制定主要原材料消耗定额，并制订具体措施，在工作中认真组织实施，调整工艺指标，强化各项管理，堵塞跑冒滴漏，把潜力挖出来，把消耗降下来，最终使各项消耗指标达到全省乃至全国同行业先进水平。

2、营销系统预算指标的执行与控制：营销预算指标下达后，营销系统将物资采购支出、产品销售收入、回款、销售单价等全部进行了分解落实，并与本人应提取的工资费用挂钩。使各项预算指标的执行过程得到了有效的控制。

（六）预算执行结果的评估和考核

全面预算管理是企业战略目标的细化分解和量化，是企业战略的实施方案。预算编制的是否准确，预算执行是否达到了目标要求，都要进行考评分析，并根据预算编制和执行的优劣与企业经理人及员工的薪酬建立联系，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。预算考评也是一个预算周期内的最后一步工作，通过考核评价，发现问题，总结经验，指导下一周期的预算编制工作，形成一个循环渐进的管理模式。

1、预算的评估：年月度预算评估，由全面预算管理委员会按半年、年末和月末及时组织召开预算完成情况分析会，对当期预算执行情况进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都认真分析其原因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。全面预算管理分析评估会后，由全面预算管理办公室编写“本期预算完成情况分析会议纪要”下发至各子公司、分公司及各职能部室。

2、预算的奖惩考核：考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。为此，将年度预算方案全部落实到每个月份，按月对预算完成情况进行考核奖惩，与各单位工资奖金或提取的费用挂钩。集团公司对各子公司、分公司及各部室预算执行情况的考核主要采取了以下措施：

一是生产公司预算指标的考核：主要考核产量、产品成本和产品主要能源、原材料消耗等预算指标的完成情况。为保证年月度预算指标的完成，集团公司建立责、权、利相结合的考核制度。根据产量成本间的内在关系，设计各生产公司月工资提取数学模型，使各子公司、分公司的工资总额与产品产量、成本完成情况直接挂钩考核，每月根据产量成本目标完成情况，按数学模型计算出应兑现的工资总额。当某生产公司完成预算产量和制造成本时，其提取的工资总额与初始设计工资标准相同。完成或完不成预算产量和制造成本时，月工资总额随产量的增减、成本的升降而上下浮动。集团公司始终坚持严格管理，并不断追求管理创新。

对主要能源及原材料消耗的考核以月度预算定额为依据，每月根据以上指标完成情况，计算差异总额，按比例进行同奖同罚。具体考核内容详见下表：

二是营销公司预算指标的考核：随着市场的不断变化和客户需求层次以及需求质量的不断提高，集团公司对原有的营销模式进行了持续的改进。从战略规划角度出发，设置了营销主管部门，建立了营销决策程序和运作机制，保持企业从追求短期市场扩张向注重市场培育、注重整体市场规划和运作。

为调动营销人员的积极性，创新性地设计了“全面预算管理营销指标考核体系”，先后对煤炭公司两煤采购、仓储物资的采购以及玉米、棕榈油的采购。销售公司的尿素销售、其他化工产品的销售等全部实行了科学的管理方法，制定了符合企业实际的营销系统预算指标考核体系。对购、销均实行了“三定一包”，其中：物资供应三定一包是：“定采购量、定采购质量、定采购价格，包采购费用”。产品销售三定一包是：“定销售量、定销售单价、定货款回收，包销售费用”。并根据购销目标体系中各项指标的内在联系，设计数学模型。取消营销人员的工资、奖金、差旅费、招待费、电话费等。各项工作实行经理负责制，经理及业务员的收入随购销量及价格的升降而上下浮动。

三是其他费用指标的考核：主要是管理费用中的业务招待费、电话费等非生产性费用支出的考核，采用月预算定额费用考核办法，超预算定额费用实行同奖同罚。

（七）调整完善全面预算管理内控体系

全面预算管理内控体系在正式实施考核之前，经过了几个月的模拟，从中发现了一些问题。为进一步完善全面预算内控体系，集团公司集思广益,通过深入分析和论证，采取了一些切实可行的措施，对初始设计的一些预算考核办法及程序进行了修订完善和调整改进。现对收入预算、费用预算、资本支出预算分别介绍如下：

1、完善收入预算考评体系：初始设计的收入预算考评体系，主营业务收入中的产品预算单价，月终考核升降幅度较大。一是编制预算单价涉及的因素较多，要想编制符合实际的预算销售单价难度较大，这里面既有原材料价格升降因素，也有市场供求关系。二是月终实际产品销售单价过高或过低，造成预算价格的考核难以落到实处。为保证收入预算考核切合实际，集团公司调整了考核办法，即年月度收入预算中的产品销售单价，只作为指导价，不作为考核依据。年终、月终考核时以全省有关行业协会统计公布的全省平均单价为标准，进行考核奖惩。对销售公司经理的考核办法：“以全省同行业企业个数的“中位数”为考核标准，产品销售单价高价位排名比考核标准升高或降低一位，奖罚销售公司经理1000元，月终考核根据排名情况依次类推，如连续三个月产品销售单价低于考核标准，调离销售公司经理岗位，另行安排工作”。这一考核办法的实施，调动了销售公司所有人员的积极性，产品销售高价位排名，每月考核均在中位数以上。

2、修订费用预算考核办法：初始设计的费用预算考评体系，产品制造费用中的主要原材料消耗，采用实际采购价计入制造成本，由于化工产品生产，主要原材料消耗约占制造成本的70%，所以当主要原材料受市场大环境的影响，单价升降幅度较大，在产品主要原材料单耗不变的情况下，其生产公司制造费用（制造费用的升降与生产公司无直接关系）总额、考核奖罚额却大幅度升高或降低。